YETENEK
Rekabet ortamında sert esen rüzgâra karşı durmaya çabalayan şirketler, yetenekli çalışanlarına sahip çıkıyor.Yetenek yönetimi de iş dünyasının gündeminde her geçen gün daha çok önem kazanıyor. Şirketler açısından kârlılıklarını sağlayabilmek ve sürdürebilmek için istihdamı en yetenekli işgücüyle yapmak vazgeçilmez bir gereklilik haline geldi. Mesleğimizle ilgili endişelerin tohumunu galiba süt dişlerimizi çıkarmaya başladığımızda atıyoruz içimize... Anadolu’nun bazı yerlerinde -farklı isimlerle de olsa- bugün bile sürdürülen ‘diş töreni’ benim bu savımın en güçlü kanıtı. Zira hayattaki en büyük başarının “agu” demek olduğu bu dönemde önünüze makas, maşa, iğne, iplik, kalem, ayna gibi eşyalar bırakılıyor. Eliniz aynaya giderse berber, maşayı aldıysanız demirci, kalemi seçtiyseniz öğretmen, iğne ya da makası tercih ettiyseniz terzi olacağınıza inanılıyor.
Kim bilir kimileri belki gerçekten inanarak kimileri de adet yerini bulsun diyerek yaşattı bebeğine bu merasimi. Ancak şu kesin, günümüz şartlarında insanların meyilli olduğu alanı belirlemek, yeteneklerini değerlendirmek kesinlikle bu kadar kolay değil... Son dönemde dünya genelinde iş dünyasının gündemindeki konu, yetenek yönetimi. Rekabet ortamında esen rüzgâr sertleştikçe de daha çok önem kazanıyor. Şirketler, başarıya giden yolda ağır yükü işgücünün taşıdığını kavradı. İşte bu nedenle yetenekli insanı belirlemek ve değerlendirmek gerçekten çok önemli. Bugün artık oyunun adı, yetenek yönetimi. Türkiye’de yaşanan süreç de bu. Özellikle büyük şirketler, çalıştırdıkları insanları yeteneklerine göre değerlendirmeye çabalıyor.
KÂRLILIK İÇİN YETENEK
Peki, yetenek yönetimi nasıl tarif edilir, yöntemi nedir? Garanti Bankası’nda İnsan Kaynakları Birimi’nden de sorumlu olan Genel Müdür Yardımcısı Gökhan Erün, “Şirketler açısından kârlılıklarını sağlayabilmek ve sürdürebilmek için istihdamı en yetenekli işgücüyle yapmak vazgeçilmez bir gereklilik haline geldi. Ancak var olan yetenekli işgücü, artan bu ihtiyacı artık yeterince karşılayamıyor. Bu nedenle, tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de yetenek yönetimi, İK gündeminin en önemli konularından biri haline geldi” diyor ve ekliyor: “Yetenek yönetimi, kritik görevler için en yetenekli kişilerin kazandırılmasını, bu kişilerin çeşitli yöntemlerle -performans değerlendirmesi, koçluk, rotasyon, kariyer haritalarının çıkarılması, ödüllendirme- devamlı olarak değerlendirilmesi ve geliştirilmesini, sonuç olarak da şirket içerisindeki kalıcılıklarının sağlanmasını içeren entegre İK yönetim stratejisi. Tüm bu süreçlerin etkin bir şekilde yönetilmesiyle ulaşılacak nokta, yüksek performanslı çalışanların motivasyonlarında ve performanslarında artış, buna bağlı olarak yüksek kurum sadakatinin sağlanması olur.”
İK UYGULAMALARI ŞEKİLLENİYOR
İK uygulamalarının, yetenek yönetimi stratejisine uygun olarak, en yetenekli işgücünün işe alımı, geliştirilmesi ve kalıcılığının sağlanması yönünde devamlı olarak yeniden şekillendiğini belirten Erün, “Etkin olarak yürütülecek yetenek yönetimiyle sağlanacak yüksek kurum sadakati, çalışanların mesleki ve kişisel eğitimleri için harcanan bütçelerin karşılığında, şirketlerin kârlılığına ve rekabet ortamında sahip olunan avantajların sürdürülebilirliğine ve dolayısıyla şirketin gelişimine olumlu olarak geri dönüş sağlayacaktır” diyor. Garanti Bankası, yetenek yönetimine büyük önem veriyor. Erün, şube müdürlerini banka içinden yetiştirme geleneğini 2002’de başlattıkları uygulamalarla sistematik hale getirdiklerini belirterek “Yönetici aday havuzunda yer alan çalışanlarımızı ‘değerlendirme ve geliştirme merkezi’ne alarak, yönetsel olarak güçlü yönlerini ve gelişim alanlarını ortaya çıkarıyoruz. Ayrıca, yeni mezun alımlarıyla yetenek havuzu oluşturma konusuna da büyük önem veriyoruz” diye konuşuyor.
ŞİRKET İÇİ BARIŞ BOZULMAMALI
Kibar Holding de yetenek yönetimine önem veren gruplardan biri. Kibar Holding İnsan Kaynakları Müdürü Yiğit Oğuz Duman, “Yetenek yönetimi Türkiye’de büyük gruplarda öncelikli konu. Çünkü artık her grup kendine ivme katacak birilerini kendi içinden ya da dışardan edinmeye çalışıyor. Bizim de -orta kademe yönetici yetiştirme projesi olarak adlandırdığımız- yetenekli olduğuna inandığımız bir insan kitlesi yetiştirme projemiz var. Çünkü fark yaratan insan kitleniz genelde ekibinizin yüzde 20’sinde gizli oluyor. Yani işin yüzde 80’ini, o yüzde 20’i yapıyor diyebiliriz. Bu anlamda şirket içinde gerçekten potansiyeli yüksek personeli ayıklayıp -şirket için barışı bozacak şekilde değil ama- onların daha hızlı bir şekilde gruba kaynak oluşturmasını sağlayacak eğitim, geliştirme faaliyetlerine odaklanabilmek şirkete katma değer yaratır” diyor. Duman, yetenek yönetimi sisteminin ‘Kurum içinde ayrıcalık mı yaratılıyor?’ diye düşünülmesini önlemek için şirket içinde iyi anlatılması gerektiğine işaret ediyor ve ekliyor: “Aksi taktirde bu bağlılıkta ciddi bir düşüklük yaratabilir. Bu bir risktir. Yürüyen sistemlerle barışık süreçler tasarlanmalı. Birbirini köstekleyecek, birbirine rağmen yapılacak işlerden uzak durmak lazım. Yoksa birilerini hızlandıracağım derken şirketi tümüyle yavaşlatmak, ondan sonrada o hızlandırmaya çalıştıklarınızdan kayıplar vererek iyice zayıflamak da mümkün bu işin sonunda.”
FARK YARATAN BEŞERİ SERMAYE
Egon Zehnder İstanbul Ofis Yönetim Danışmanı Murat Yeşildere: “1970’li hatta 80’li yıllarda şirketler üretim kapasitelerini arttırmak için şirket satın almaları yapıyorlardı. 1990’lı yıllar pazar payının satın alınması dönemini getirdi. 21. yüzyılda ise şirketler arasındaki performans farkını yaratan beşeri sermaye, başka bir deyişle, o şirketteki beyinler, yetenekler. Yetenek yönetimini, şirket içindeki yetkinlik ve kabiliyetlerin tanımlanması ve bunların geliştirilerek etkin biçimde şirketin performansının maksimize edileceği şekilde yönetilmesi olarak tanımlayabiliriz. Yetenek yönetimi konusunda İK kuşkusuz sistemin ve sınırların oluşturulması konusunda büyük rol üstlenecek, ancak kritik olan nokta yetenek yönetiminin bir trend veya süreç olmaması. Bu sebeple de her seviyedeki yöneticilerin yetenek yönetimi çalışmasında aktif rol alması gerek. Yetenek yönetimini etkin olarak kullanan şirketler istikrar kazanır, çalışan memnuniyeti artar, devinim azalır. Diğer taraftan bu şirketler yeni yetenekleri çekebilme savaşında bir adım öne geçer.”
BEYHUDE ÇABA ÇARIK ESKİTİR
Management Centre Türkiye Danışmanı ve Yönetim Kurulu Üyesi Fazıl Oral: “Şirketleri kısa ve orta vadeli hedeflere taşıyan insan gücü, yani yetenekli çalışanlar. Markaların işgali altında yaşayan dünyada da markayı ayakta tutan ve ülke ekonomilerini etkileyen en büyük güç, yine ‘yetenekli’ insan. İstediğiniz kadar doğru araçları kullanarak, istekli ve gayretli biçimde hedef için uğraşın, bu konuda gereken beceriler yoksa hedefe ulaşamazsınız. Aynen, bir Türk atasözünün dediği gibi; “Beyhude çaba çarık eskitir”… Yetenekli insanların sürekli gelişen becerileri sayesinde karar verme, strateji ve vizyon oluşturma, tutarlı ve etkin analiz yapabilme gibi konular yanında, yapıcı davranışlar olarak, olumlu, teşvik edici ortamlar oluşuyor. Bu ortamların sürekliliği ise maliyet avantajları, verimli çalışan ve topluma katkı sunabilen kârlı ortamlar yaratıyor.”
EN ÖNEMLİ AŞAMA, İŞE ALIM
MY Executive Genel Müdürü Müge Yalçın: “Şirketlerin rekabet avantajını sürdürebilmelerinin, performansı yüksek çalışanlarının şirkette kalma süreleri ile doğrudan ilintili olduğunu biliyoruz. Şirketler yüksek performanslı çalışanları ayırt edebiliyor, kariyer gelişimlerini takip edebiliyorlarsa, yani doğru bir yetenek yönetimi uygulamaları varsa, yıldız adayları daha uzun süre tutabiliyor ve bu da şirketin performansını ve devamlılığını pozitif olarak etkiliyor. Başarılı, sektöründe lider, çalışanların öncelikle tercih ettiği şirketlerde yetenek yönetiminin doğru uygulandığını görüyoruz. Bu şirketler öncelikle kendilerini stratejik hedeflerine ulaştıracak, özellikle kilit yönetici kadronun nasıl olması gerektiğini doğru belirliyor. Belirlenen yetkinlik ve niteliklerdeki kişilerin işe alınması, performanslarının takip edilmesi, geliştirilmesi, motivasyonları ve şirkette tutulabilmeleri yetenek yönetimi sürecini oluşturan önemli aşamalar. Yetenek yönetimindeki en önemli aşama bence işe alım. Şirketlerin ihtiyacı olan yetkinlikteki, yüksek potansiyelli yıldız yöneticileri veya yönetici adaylarını şirkete çekebilmek, işe alabilmek ilk amaç olmalı.”
YETENEK BÜTÜN DÜNYADA
KIT Petrol arama, rafineri ve pazarlama üzerine faaliyet gösteren OMV, Yetenek Yönetimi Programı’na 2004’te başlamış. Programın 2000'li yıllarda belirlenen büyüme stratejisine paralel olarak oluşturulduğunu belirten OMV İnsan Kaynakları Direktörü Gerald Senn, "Çünkü şirket büyüme evresi içindeyse yüksek potansiyelli insanlara ihtiyaç duyar. Yetenek bütün dünyada kıt" diyor ve ekliyor: "Petrol çok özellikli bir iş. İstenilen yeteneği dışarıda bulma şansınız yok, içeriden yetiştirmeniz lazım." OMV’de program üç aşamalı. İlk önce adaylar belirleniyor. Sonra gelişme planları ve değerlendirme yapılıyor. Üçüncü fazda da yerleştirme yapılıyor. Adaylar belirlendikten sonra üç yıl eğitim alıyorlar. İlk yıl gerçek hayattan rafineri ve pazarlama uygulamaları, ikinci yıl liderlik üzerinde çalışılıyor. Üçüncü yılda da uluslararası boyutta uzmanlaşıyorlar. Senn, programla müdürlük pozisyonunun garanti edilmediğini ama üst yönetim pozisyonuna atanma şansının vaat edildiğini söyleyerek "Program dahili şirket içi MBA programı gibi, teknik ya da uzmanlık eğitimi değil. Yönetim becerilerine ilişkin bir eğitim. Adaylara birer koç da tahsis ediliyor” diyor.
ÜST YÖNETİM DESTEKLEMELİ
OMV Talent Management Programı'na bu sene Petrol Ofisi (PO) de dahil oldu. OMV Petrol Ofisi’nin yüzde 34’ünü elinde tutuyor. Programın amacını OMV’nin global bünyesi içinde değişik ülkelerden değişik yeteneklere şans vermek olarak açıklayan Petrol Ofisi İnsan Kaynakları Müdürü Levent Şimşek, "PO zaten uluslararası hedeflere doğru ilerliyordu. Bizim de uluslararası sahada aktörlere ihtiyacımız vardı. O yüzden program ihtiyaçlara ve beklentilere tam denk geldi. Türkiye’de de birçok holding uyguluyor. Türkiye’deki başarılı uygulamalara bakıyoruz şirkete özgü olarak gerçekleştirilmiş olanlar çok başarılı oluyor. Başarı için ayrıca üst yönetimin sürekli desteğinin olması lazım" diye konuşuyor. ________________________________________
HİNDİSTAN VE ÇİN BATILI CEO İTHAL EDİYOR
Dünyanın dengelerini değiştirecek kadar büyümek Hindistan ve Çin için yetenek yönetimini öncelikli konular listesinin üst sıralarına taşıyor. Hindistan nüfusunun yalnızca yüzde 11’i iş için gerekli niteliklere sahip. Hindistan’ın IT sektöründeki maaş enflasyonu yüzde 16 seviyesinde, buna karşılık eleman değişimi yüzde 40. NASSCOM 2010 yılında Hindistan’ın IT sektöründe 500 bin profesyonel açığı olacağını öngörüyor. Bu nedenle birçok Hint firması çözümü Batılı CEO’ları istihdam etmekte buluyor. Çin’in IT sektöründe ücret enflasyonu ve eleman değişimi çift haneli rakamlarda. Diğer sektörlerdeki şirketlerin üçte ikisi de üst düzey yönetici pozisyonlarını doldurmakta zorlanıyor ve Batılı yöneticilerle çalışıyor. Ama tabii yalnızca yönetici ithal etmek yetenek yönetmek anlamına gelmiyor. Kalıcı çözümler arayan şirketler, yetenek kaynakları yaratmada daha yaratıcı çözümler buluyor. Örneğin, Hindistan’da kurulan ve dünyanın en büyük teknoloji şirketlerinden biri olan Infosys, çalışanlarına üniversite eğitimi almaları için yardımcı oluyor. Bu ülkelerdeki yetenek yönetimi sorununun bir diğer yüzü ise buralara yatırım yaparak Ar-Ge ve araştırma merkezleri açan çok uluslu şirketleri ilgilendiriyor. Globalleşen Ar-Ge’nin peşinde trend ülkelere yatırım yapan bu şirketlerin şu soruların cevaplarını bulması gerekiyor: Şirket kültürünü zayıflatmadan inovasyonunuzu dünya çapına nasıl yayarsınız? Farklı kültürlerden gelen ve yükselmek isteyen çalışanları nasıl motive edersiniz? Yıldız isimleri sınırlar ötesinden nasıl yönetirsiniz? Bu soruların cevabı, dünya çapında yönetim yeteneği ve ne yazık ki bu çok nadir rastlanan bir özellik...
